引言：定位即选择，选择即放弃
市场定位是一系列高风险的战略决策，其核心是定义企业的“生存空间”。在供给过剩的现代零售业，试图成为“所有人的选择”，最终将沦为“无人的选择”。定位的本质，是主动选择服务一部分人，并因此放弃另一部分人，通过资源的聚焦，在一个细分的价值维度上建立绝对优势。本章旨在阐述如何通过系统性分析，发现并占据一个有利可图且难以被模仿的市场位置。
分析框架：从外部洞察到内部设计的系统方法
一个稳健的市场定位，是外部市场机会与内部核心能力相互匹配的结果。我们采用一个从宏观到微观，再到价值主张设计的完整框架。
第一阶段：宏观与中观环境扫描 —— 识别价值转移的结构性机会
此阶段的目标是识别出那些正在重塑行业格局的结构性力量，并评估现有市场的竞争强度，从而找到潜在的突破口。
- 宏观趋势分析 (PESTEL)： 关注那些不可逆的长期趋势。例如，在加拿大社会背景下，“人口老龄化”和“家庭小型化”共同催生了对小包装、高品质、易于烹饪食品的需求；而“可持续发展”意识的增强，则为“本地采购”和“零废弃”概念提供了市场基础。
| PESTEL 维度 | 加拿大的趋势案例及其战略启示 |
|---|---|
| 政治(P) | 食品安全法规趋严 → 提高供应链透明度和可追溯性，可成为信赖背书。（82%的消费者愿意为可以完全追朔来源的食品支付溢价） |
| 经济(E) | 通货膨胀压力 → 消费者对价格更敏感，自有品牌和“解决方案”型商品迎来机会。 |
| 社会(S) | 多元文化融合；健康意识增强 → 对国际化、功能性食品的需求增长。 |
| 技术(T) | 移动支付和电商普及 → 线上线下一体化（OMO）成为标配。 |
| 环境(E) | 对可持续发展的关注 → “本地采购”、“减少包装”成为重要的品牌故事。（品牌的环保立场影响了超过70%Z世代消费者的购买决策） |
| 法律(L) | 劳工法规变化 → 影响人力成本和排班模式，需提升人效。 |
- 战略组群分析 (Strategic Group Analysis)： 替代传统的五力模型，我们将主要竞争者（如Loblaws, Walmart, Whole Foods,部分华超等）置于一个二维或三维的战略地图上。通过选取“价格水平”、“体验价值”、“品类宽度”等关键维度，我们可以清晰地看到市场上的竞争“集群”以及无人占据的“空白地带”。
我们的目标，不是在二维平面上寻找一个现成的“机会空间”，而是通过引入“数字化便利性”或“顾客赋能价值”等新维度，主动创造一个全新的、我们来定义规则的三维战场。
安大略省南部零售市场战略组群图 (示例)
第二阶段：微观用户深度洞察 —— 从“用户画像”到“待办任务”
这是定位的核心环节。传统的用户画像（Persona）描述了“顾客是谁”，但更深刻的洞察将会理解顾客想要“完成什么”。
- 识别“待办任务” (Jobs-to-be-Done, JTBD)： 买钻头的顾客的目的并不是买钻头，而是买一个洞。我们需要探究，顾客“雇用”（Hire）一家超市，是为了完成他们生活中的什么“任务”？例如，一个忙碌的年轻家庭，其任务从表面看来是“买菜”，而其根本的任务是“在工作日晚上，用30分钟为家人提供一顿健康、体面且无需太多思考的晚餐”。这个任务包含了功能、情感和社交等多重维度。
案例：克里斯坦森的“奶昔营销”
JTBD理论的经典案例源于对奶昔的研究。一家快餐连锁想提升奶昔销量，传统的人口画像分析毫无结果。但JTBD的研究者发现，早上购买奶昔的顾客，大多是独自开车的通勤者，他们“雇用”奶昔来完成的“任务”是：“在漫长无聊的通勤路上，提供一种单手就能解决、能持续较长时间、又能提供饱腹感的早餐。” 这个洞察，与下午和父母一起购买奶昔的小孩（任务是“讨好孩子”）完全不同。这揭示了驱动购买的真实动因，远比人口统计特征更重要。
从“火锅任务”看价值创造
待办任务 (JTBD) 的深化： 一个Markham的家庭在周六晚上“雇用”我们，其表面任务是“买火锅食材”。但其深度的情感与社交任务，是“想轻松地组织一场高品质的家庭聚会，向亲友展现自己的好品味，并享受无压力的亲密时光”。
- 传统方案：顾客在超市里，在拥挤的人流中，排队称重各种肉卷、丸子、蔬菜、底料、调料等，需要采购十多样商品。这只解决了功能任务。
- 我们的赋能方案：我们推出“大师级潮汕牛肉火锅解决方案”摆放在卖场，或者顾客在App上一键下单，我们为顾客送去当天现切、按部位分盘的鲜牛肉，还有熬制8小时的牛骨原汤、秘制沙茶酱，甚至附带一张介绍每个部位牛肉该涮几秒的“美食地图”和适合搭配的精酿啤酒。我们洞悉到顾客的需求是“办一场体面的、美味的、营养的聚会”，我们提供让顾客满意的解决方案，解决了用户的痛点，并使用户感受到了便捷、享受与信赖，这才是无可替代的价值。
第三阶段：价值主张设计 (Value Proposition Design)
这是将洞察转化为战略承诺的关键一步。我们必须认识到，一个画布无法服务所有顾客，一个成功的企业必须拥有一个价值主张矩阵，为每一个核心目标客群，绘制专属的价值主张画布。我们使用“价值主张画布”这一核心工具，确保我们的产品和服务与特定顾客群体的需求精准匹配。
价值主张画布
确保我们提供的价值（左侧方块）与顾客的需求（右侧圆形）精准匹配。
- 客户剖析 (Customer Profile)： 系统性地梳理目标客群的“待办任务（Jobs）”、他们在完成任务过程中的“痛点（Pains）”（如选择困难、时间紧张）以及他们期望的“收益（Gains）”（如获得家人的称赞、感觉自己是个好父母）。
- 价值图 (Value Map)： 针对上述剖析，设计我们的“产品与服务（Products & Services）”（如“15分钟晚餐解决方案”套组）、能够消除痛点的“痛点解决方案（Pain Relievers）”（如免洗免切的预处理）以及创造收益的“收益创造剂（Gain Creators）”（如附赠的儿童趣味餐具）。
结论：形成一份激励人心的品牌承诺
完成上述三个阶段的分析与设计，最终的产出是一份清晰、有力、能够指导所有后续行动的市场定位声明 (Positioning Statement)。它不再是冰冷的战略公式，而是我们对目标顾客许下的、充满情感的品牌承诺：“对于 那些珍视家庭时光、追求生活品质的都市奋斗者 而言，当他们想要 轻松享受健康美味的家庭餐食，并借此创造愉悦的情感连接 时，我们的品牌是唯一能够 通过科技赋能，提供一站式、零焦虑的美食解决方案 的选择，从而将他们从厨房的繁琐中解放出来，真正把时间还给生活、还给爱。” 这份承诺，将是我们所有工作的起点和终点。